净推荐值（NPS）的创立者弗雷德·赖克哈尔德（Fred Reichheld）在推崇NPS的价值时，引用了一段看似不相关的经文：“美名胜过大财，恩宠强如金银。”这句出自《旧约·箴言》22章1节的话，被他用来强调声誉的古老力量。

赖克哈尔德同时是贝恩公司（Bain & Company）的研究员。他指出，自古以来人们就认识到声誉的价值，如今几乎所有商业领袖都声称相信声誉的重要性，但真正将其潜力付诸行动的人却寥寥无几。他认为，推荐是借助声誉推动业务增长的重要途径，而NPS正是赢得这些推荐的起点。

NPS并非古老的圣典，但历经二十余年的实践，它已成为许多企业客户体验工作的“北极星”指标。然而近年来，一些高管和思想领袖开始重新审视这一指标是否配得上其尊崇地位。

许多专家指出了NPS的局限性——例如，它容易被操纵，且只代表客户旅程的起点而非终点。但很少有人声称它毫无价值。相反，多数人关注的是：在复杂的客户体验衡量体系中，NPS究竟应处于何种位置。

NPS的测量方式很简单：询问客户在0到10分的范围内，向他人推荐某公司、服务或产品的可能性有多大。打9分或10分的客户被视为推荐者，打6分或以下的则被视为贬损者。

这种简洁性既是NPS的一大优势，也是其关键弱点之一，纽约新学院大学（The New School）和帕森斯设计学院（Parsons School of Design）管理学荣休教授马克·利普顿（Mark Lipton）如此认为。

“NPS之所以美妙，正因为它极其简单，而且具备我所说的‘神圣三位一体’，”利普顿对CX Dive表示，“它易于向员工传达，便于与客户跟进，第三，你还可以与众多竞争对手进行对标。”

但现实远比单一数字所能表达的更为复杂。消费者的态度是流动的，将他们的意见简化为一个数字和一种分类，无法呈现全貌。更糟的是，利普顿指出，许多从业者过度聚焦于NPS，以至于忽略了故事中最重要的部分。

NPS并不衡量体验本身

关于NPS最常见的误解，或许是它究竟在测量什么。虽然NPS常被用作客户对体验满意度的简写，但它实际上只衡量推荐意愿。

“NPS并不衡量体验质量，”Forrester副总裁兼首席分析师玛克西·施密特（Maxie Schmidt）告诉CX Dive，“NPS衡量的是忠诚意愿。在体验质量与忠诚意愿紧密相关的行业中，它或许是一个不错的代理指标，但在许多行业中并非如此。”

施密特进一步指出，即使NPS与体验质量之间存在相关性，两者之间的差距也可能因行业而异。例如，一家金融服务公司可能在分支机构获得较低的NPS，原因可能是体验不佳，也可能是客户觉得营业时间不便。同样，客户即使对品牌不满，也可能给出高分，因为他们想不出其他更愿意推荐的公司。

“NPS衡量的是忠诚意愿。在体验质量与忠诚意愿紧密相关的行业中，它或许是一个不错的代理指标，但在许多行业中并非如此。”

——玛克西·施密特，Forrester副总裁兼首席分析师

施密特认为，企业在开始追踪NPS的影响之前，需要先将其与具体的业务成果挂钩。领导者容易急于做出决策，但那些仓促实施NPS的公司，日后可能会发现分数与业务结果之间并无真正关联。

“实际情况往往是，公司选定一个指标作为客户体验的焦点，并获得了内部认同，”施密特说，“但两年后，有人会问：‘你确定这是正确的指标吗？’然后人们才开始试图为业务案例寻找依据。”

贝恩公司（Bain & Co.）合伙人莫琳·伯恩斯（Maureen Burns）补充道，企业还常犯改变样本量或测量方式的错误。稳定性和一致性是最大化利用这一指标的关键。

尽管NPS不直接衡量体验，但它可以作为个体体验出问题时的预警信号。一个典型用途是帮助企业及时与贬损者闭环沟通，防止他们劝阻其他潜在客户——但许多客户体验从业者未能抓住这一机会。

“我认为这正是许多公司未能从NPS中获得全部价值的地方，”伯恩斯说，“如果他们不与贬损者跟进，就无法从他们身上学到更多，也失去了将贬损者转化为推荐者的机会。”

施密特指出，NPS的问题并非独有。任何潜在的衡量指标都有利弊，领导者需要找到既能预测业务结果、又能衡量客户体验，同时还能获得员工认同的视角。

真正创造价值的是推荐行为，而非口碑

即使NPS能可靠地反映业务目标，积极的情感本身也不会直接贡献利润。真正重要的是推荐者说服新客户完成首次购买。

利普顿提醒，这是客户体验领导者需要谨慎的领域。NPS基于客户意图而非行为，而研究发现，意图并非可靠指标。

“意图，往往只是停留在‘意图’层面，”利普顿说。

然而，这并不意味着NPS毫无价值。领导者需要将指标置于恰当的背景下，并寻找全面审视它的方法，而不是盲目相信推荐者会兑现其向他人推荐品牌的意图。

赖克哈尔德认为，领导者不应将客户自我报告的口碑或社交媒体帖子视为推荐者证明价值的时刻。真正有价值的时刻是，新客户因亲友的推荐而注册订阅、购买产品或使用服务。

“当客户进行推荐时，那就是终极胜利，”赖克哈尔德对CX Dive表示，“他们将自己的个人声誉与你的品牌绑定在一起。这是一种巨大的社会风险，也是一种爱的行为，因为他们希望朋友、同事或家人认为这会让他们的生活变得更好。”

“意图，往往只是停留在‘意图’层面。”

——马克·利普顿，新学院大学及帕森斯设计学院管理学荣休教授

赖克哈尔德指出，挑战在于会计系统很少追踪新客户选择该品牌的原因。然而，愿意逆向追溯高价值新客户加入原因的企业，能够较好地了解推荐带来的回报。

据赖克哈尔德观察，通过推荐而来的客户通常比自主发现的客户留存时间更长、消费更多。客户体验团队若能追踪推荐客户与其他客户的差异，就能用财务部门可能忽视的结果证明自身价值。

肉类订阅公司ButcherBox是赖克哈尔德眼中在这方面做得好的例子。该公司基于激励推荐系统建立，因此特别注重追踪因现有客户推荐而加入的新客户。结果，公司收入增长至超过5.5亿美元，且无需风险投资。“这就是推荐复利的力量，”赖克哈尔德说。

精细化分析是成功的关键

NPS的简洁性颇具吸引力。然而，即使NPS是合适的工具，客户体验从业者也需要比向股东展示的简单数字挖掘得更深。

施密特指出，虽然设定目标让贬损者变为中立者、或让中立者变为推荐者很诱人，但有时最大的影响来自类别内部的移动，尽管这不会改变总分。

“如果你通过将2分和3分的客户提升到4分和5分，实现了巨大的业务改进，但NPS分数却看不到任何变化，”施密特说，“所以如果有人做归因分析，可能会发现NPS没变，但业务却增长了。看起来似乎没有相关性，但那只是因为他们没有进行更精细的审视。”

在其他情况下，企业需要超越简单的类别提升。Forrester的一项分析发现，汽车制造商在将中立者转化为推荐者时获益巨大——但前提是将其提升到10分，而不仅仅是9分。

“如果你通过将2分和3分的客户提升到4分和5分，实现了巨大的业务改进，但NPS分数却看不到任何变化。”

——玛克西·施密特，Forrester副总裁兼首席分析师

即使对NPS进行精细分析也有其局限。利普顿认为，该指标最终无法捕捉客户的完整复杂性。例如，在给定调查中，即使客户对某企业有复杂感受，也无法同时成为推荐者和贬损者。

“消费者在何时、何地、为何以及向谁称赞或批评一个品牌，是非常流动的，与他们的NPS分数无关，”利普顿说，“我觉得这很成问题，尤其是当你基于NPS分数采取或不采取许多行动时。”

NPS调查限制了细微差别，这在某些情况下可能是优势，但也意味着它无法捕捉客户感受的全貌。NPS可以为客户体验领导者提供大方向，但即使深入挖掘数字也有其边界。

“它就像一个指南针，但缺少了组织所需的许多客户体验信息，”利普顿说。

普遍性可以是优势，但绝不是理由

尽管NPS在许多行业的普遍性无法弥补其潜在缺陷，但它仍有其价值。

在基准已经有效且竞争对手也使用NPS的情况下，分数比较可以帮助各公司确定彼此的相对位置。

伯恩斯认为，这不仅是潜在用例，更是必要条件。将联络中心的NPS从20提升到30听起来不错，但除非增速超过同行，否则意义有限。

“你的分数可能在上升，但竞争对手可能上升得更高更快，而你却不知道，”伯恩斯说，“所以你在沾沾自喜，却突然发现客户在流失。”

施密特指出，NPS的流行可以是一种优势，但这本身并不足以成为实施该指标的理由。客户体验从业者还有其他工具可以作为衡量基准。

“你的分数可能在上升，但竞争对手可能上升得更高更快，而你却不知道。所以你在沾沾自喜，却突然发现客户在流失。”

——莫琳·伯恩斯，贝恩公司合伙人

施密特认为，NPS对于那些有理由追踪推荐意愿、并具备衡量其如何影响公司健康的系统的企业来说，是一个有用的工具。即使将其用作地图，对于不知道如何解读其含义的从业者来说，NPS也几乎没有价值。

“我们不应该仅仅因为其他人都用某个指标就选择它，”施密特说，“这似乎不是选择指标的合理逻辑。”

施密特以Virgin Money为例，说明正确使用NPS的方法。该公司并未简单采用NPS，而是先问“这个指标意味着什么？”然后找到衡量其体验对客户而言是否简单、愉悦且有效的方法。最终，Virgin Money将NPS与专有的“微笑分数”结合使用，后者衡量客户是否从互动中获得了想要的东西、互动的容易程度以及互动带给他们的感受——所有这些共同构成了对客户更全面的看法。