对于寻求赢回客户忠诚度的品牌而言，这一过程可能漫长而缓慢。

星巴克自CEO布莱恩·尼科尔（Brian Niccol）于2024年加入之前就已着手推进转型，塔吉特多年来也一直在改善门店体验。科尔士则自2025年初以来持续打磨其核心体验。

这些公司在客户体验改善的同时录得了更好的财务业绩，其高管对策略持有相似态度：体验不仅要在大多数时候出色，而是每一次都必须出色。

三家企业推动更高一致性的路径各不相同。星巴克强调员工与顾客连接的重要性，科尔士希望确保顾客总能找到所需商品，塔吉特则力求门店体验每次都能让顾客感到愉悦。

以下为各公司正在推进的策略概览。

星巴克：借员工之力寻求稳定

星巴克是一家以客户为导向的企业，而其咖啡师正是将星巴克体验呈现给顾客的人，CEO布莱恩·尼科尔在上月举行的伯恩斯坦年度战略决策会议上如此表示。

尼科尔指出，公司在薪资与福利上的投入为门店带来了更多稳定性，这有助于为顾客提供更一致的体验。星巴克还为表现优异的时薪员工提供季度奖金。

“如果我们提供卓越的客户体验，并让我们的伙伴能够持续为顾客传递这些体验，我非常有信心我们会赢。”尼科尔在会议上表示。

可靠性是这家咖啡连锁品牌去年夏天推出的“绿围裙服务”计划的核心。该策略包含五个关键体验时刻的操作指引，包括要求员工热情问候顾客，并在递送饮品时建立连接。

排班、技术与领导力方面的改进正让“绿围裙服务”“每天更可靠地运转”，尼科尔在4月的财报电话会议上表示。“因此，本季度客户体验评分持续上升。”

对于将星巴克视为一种“犒赏”的顾客，公司需要确保他们觉得这次犒赏物有所值，尼科尔表示。一丝小小的奢华感对顾客而言可能意义重大。

星巴克对一致客户体验的整体重视，已反映在2026年第二季度的积极财报中。

科尔士：以库存调整换取更佳体验

科尔士正强调线上与门店体验的一致性，这家零售商正努力赢回那些已流失的顾客。

据CEO迈克尔·本德（Michael Bender）介绍，该零售商正在优化商品策展，确保每位顾客进店时都能找到他们想要的特定商品。库存管理是可靠且一致体验的核心。

“行程保障必须成为我们未来关键的差异化优势，”本德在上月的财报电话会议上表示，“简而言之，顾客需要能够来到科尔士，找到他们想要的商品、合适的尺码和颜色，并以可负担的价格买到。”

本德表示，科尔士在部分商品和品类上已过度饱和。公司通过减少重复商品、削减线上和门店的选择数量来应对这一问题。

“这些调整旨在推动更一致的购物体验，提升商品的清晰度、目的性与相关性。”本德说。

科尔士也在让促销活动更加一致。去年，该零售商开始增加可使用优惠券的品牌数量，这带来了“我们优惠券使用销售额占比的即时且持续增长”，本德表示。

自开始改善库存一致性以来，该零售商的业绩有所提升，在2026年第一季度录得了四年多来最佳的可比销售额表现。然而，销售额同比仍有所下滑。

据CFO吉尔·蒂姆（Jill Timm）称，销售额下滑源于交易量的减少。科尔士的行程保障策略正是其扭转这一下滑趋势努力的一部分。

塔吉特：将一致性视为可持续增长的关键

可持续增长是“零售业唯一制胜之路”，CEO迈克尔·菲德尔克（Michael Fiddelke）在上月的财报电话会议上表示。更一致的门店体验是该零售商战略的支柱之一。

“对塔吉特而言，这意味着以商品权威性为先导，提升顾客体验，加速技术应用，并强化我们的团队与社区，”菲德尔克表示，“要实现成为零售业最令人愉悦购物体验的愿景，意味着要清晰且一致地执行这一战略。”

据EVP兼COO丽莎·罗斯（Lisa Roath）称，商品可寻性与库存可用性是塔吉特顾客面临的最大痛点。该零售商旨在强化门店基本功，同时为顾客创造灵感时刻。

罗斯于2月出任COO一职，此前已在塔吉特工作超过20年。她表示，自己在运营、门店和营销等多个岗位积累的多元视角，将有助于推动这家零售商实现更高的一致性。

“这种广度让我深刻理解了战略如何为顾客变为现实——从我们选择的商品，到它们如何流经我们的网络，再到我们的团队如何每天将商品与升级体验呈现出来，”罗斯在上月的财报电话会议上表示，“这一视角很重要，因为战略只有在我们顾客面前持续呈现时才能创造价值。”

塔吉特对一致性的推动包括在数千家门店改善洗手间等基础设施，以及为超过30万名员工和经理提供额外的顾客体验培训，目标是将日常行为与明确期望联系起来，罗斯表示。

“早期反馈十分积极，团队表示他们很欣赏对优先事项的清晰界定，”罗斯说，“同样重要的是，我们看到在获得更多支持的门店中，顾客体验和满意度指标已出现初步改善。”