在并购与收购（M&A）过程中，客户体验（CX）往往让位于法律、财务和运营工作，导致客户不满并破坏价值，专家如此表示。

原因在于，客户体验很少被纳入规划流程。

“他们直到客户已经感受到混乱时，才考虑客户体验，”体验调查机构（Experience Investigators）创始人兼首席体验调查员珍妮·沃尔特斯（Jeannie Walters）说，“他们完全忽略了这一点，因为CX在决策桌上没有席位。于是，客户只能面对所有混乱。”

当企业面临快速整合的压力时，往往低估了整合客户数据、技术和运营的复杂性。同时，它们也会在未进行适当评估的情况下，对客户最关心的事项做出假设。

因此，企业应采取“体验优先”的方法，确保整合决策以客户优先事项为基础，埃森哲（Accenture）并购业务全球负责人J·尼利（J. Neely）表示。

“品牌应避免假设对一家企业有效的方法会自动适用于另一家。即使产品或服务看似相似，客户期望、服务规范以及与品牌的情感联系也可能大相径庭，”尼利说。

但专家指出，最大的错误是在交易完成后才开始整合流程。

“最强大的收购方在评估交易时就开始考虑整合，因为早期决策会影响后续一切，”波士顿咨询公司（BCG）交易与整合部门董事总经理丹尼尔·弗里德曼（Daniel Friedman）说。

规划不善也会损害利润。根据BCG的数据，超过一半的并购交易会破坏价值。这主要归因于员工抵制，以及在许多情况下，客服中心因处理不满客户来电而导致服务成本激增。

忠诚度计划与账户整合

专家表示，忠诚度计划是最常见的失败点。这是因为忠诚度计划整合本身就具有复杂性，且直接影响客户价值和信任。

“整合忠诚度计划意味着要合并不同的客户数据库、积分系统、会员等级、权益、技术平台和政策，同时确保客户清楚了解变化，并且不觉得自己在失去价值，”尼利说。

沃尔特斯指出，万豪（Marriott）收购喜达屋（Starwood Hotels）是忠诚度整合失败的典型案例。交易于2016年完成后，会员在近两年内不得不使用两套忠诚度计划并分别追踪积分，常常不清楚每家酒店应使用哪个计划。

“这简直疯狂，”沃尔特斯说。

相反，希尔顿（Hilton）收购格芮酒店（Graduate Hotels）时，迅速将新会员整合到希尔顿荣誉客会（Hilton Honors）中，但基本允许格芮保持原有运营方式，确保客户继续获得预期体验，同时享有更广泛的奖励计划。

其他账户问题，如服务计划变更，也带来挑战。

“客户可能需要迁移账户、应对忠诚度计划更新，或与新的支持团队和服务渠道互动，”尼利说，“因此，通过清晰沟通、周密规划以及对客户最重要事项的深入理解来减少干扰至关重要。”

以客户旅程为核心优化运营

并购团队通常会识别冗余部门以精简新合并的组织，但很少对客户沟通或政策进行类似分析，导致无数麻烦。

“这些挑战之所以难以克服，是因为它们同时涉及业务的多个部分，”尼利说，“如果未充分理解对客户旅程的影响，旨在简化运营的变更很容易给客户带来摩擦。”

因此，企业必须在过渡期间密切关注客户反馈。但许多公司在整合期间冻结了“客户之声”项目，在风险最高的时期使自己失明。

“这正是你最需要它的时候，”沃尔特斯说。

成功应对并购的组织，首先会识别对客户最重要的关键时刻，并设计整合方案以维护信任和减少干扰。

“他们利用客户数据和洞察来预判痛点，在推出前测试变更，清晰透明地沟通，并在适当时采取分阶段方法，”尼利说，“这有助于确保客户体验到合并带来的好处，而不是背后的复杂性。”

人员与文化融合

整合人员和文化往往是并购中最具挑战性的部分，因为情绪可能高涨。

“并购领导者需要管理的事务极为繁多。他们必须整合运营、系统、财务、客户和人才——通常时间紧迫，”弗里德曼说，“因此，人员方面的整合可能得不到应有的关注，尽管它是长期成功的最大驱动因素之一。”

虽然这会影响组织中的每个人，但顺畅的整合对一线员工尤为重要，因为他们的挫败感会渗透到服务客户的方式中。

文化尤其棘手，因为看似相似的品牌可能感觉截然不同。

“即使交易在战略和财务上完全合理，决策方式、沟通风格和工作方法的差异，如果得不到解决，也会造成不必要的摩擦，”弗里德曼说，“处理得当的公司不会假设文化会自行理顺——他们从开始就将文化作为整合计划的明确部分。”

采取一刀切的方法是另一个常见陷阱，因为员工的体验可能因角色和组织而异。因此，整合策略和沟通都必须量身定制。

“赢得员工支持与执行运营计划同样重要，”弗里德曼说，“人们需要的不仅仅是时间表和里程碑——他们需要理解变革对他们个人意味着什么。”

最终，重要的是不要忽视并购应带来改进的、统一的客户体验这一事实。

“关键在于在过渡期间维持客户信心，并确保客户将合并视为体验的改善，而非干扰的来源，”尼利说。