当精神航空（Spirit Airlines）于5月停止运营时，其客户几乎没有收到预警，得到的支持也极为有限。该航空公司的联络中心与数字渠道随其机队一同陷入沉寂，旅客们不得不自行设法改签其他承运商。

对于专家而言，这一局面并不意外——企业极少为品牌终结阶段的客户体验制定预案。然而，一家公司如何对待其客户，却可能影响资产出售时的估值，以及过渡期间的客户留存率。

专家指出，正确的应对方式几乎完全取决于停运的具体类型。

在类似精神航空的全面停运情形中，客户体验管理通常不是优先事项，因为客户关系本身已不再具有商业价值。

陷入财务困境的企业往往被法律与财务义务所吞噬，而客户索赔——例如礼品卡与忠诚度奖励——在破产清偿顺序中几乎垫底，律师事务所Lowenstein Sandler破产与重组部门合伙人Gianfranco Finizio如此表示。

“人们会尴尬地意识到，在破产程序中，客户一夜之间变成了债权人……而且他们排在最后。”Finizio说。

总检察长施压与商誉考量或许能让礼品卡与忠诚度奖励保持可用30至60天，但一旦窗口关闭，任何未兑换的价值都将沦为几乎无望收回的无担保债权。企业如何传达这一窗口期——包括主动通知会员并设定明确截止日期——是垂死品牌所能掌控的最后几项客户体验决策之一。

此外，即使没有业务需要挽救，客户体验负责人仍应尽力交付优质体验，因为这可能影响其声誉与职业前景——一次处理失当的停运或将伴随他们进入下一份工作。

“即便停运后你不再与客户保持关系，仍有诸多理由让你竭尽全力做到最好。”咨询公司贝恩（Bain & Company）客户战略与营销及并购业务合伙人Phil Sager表示。

并购与品牌重塑情境下的不同逻辑

在并购或品牌重塑中，计算逻辑则完全不同——当客户群是收购方付费购买的资产时，糟糕的过渡可能摧毁其价值。

波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）董事总经理、高级合伙人兼全球客户体验负责人Karen Lellouche Tordjman认为，客户体验负责人应首先追问：旧品牌与新品牌的定位之间是否存在差距。

如果两个品牌向客户承诺的体验相近——例如价格点或服务水平——那么过渡主要是一个执行层面的挑战，涉及客户数据迁移、清晰沟通与连续性保障。

然而，当定位存在差异时，企业将面临更艰难的选择：哪些客户细分可以延续，哪些则不能。

“不要过于生硬地处理，否则你会面临忠诚度风险，并遭遇一次重置。”Tordjman说，“客户会流失，他们会觉得‘这不是我熟悉的那个品牌了。’”

此外，虽然收购方在法律上没有义务兑现遗留的礼品卡或忠诚度计划，但选择不兑现往往意味着从一开始就面对心怀不满的客户。

“法律要求与维系品牌及商誉完整所必需之间，存在巨大差异。”Finizio说。

据Sager观察，哈德逊湾公司（Hudson's Bay Company）是刻意清盘处理得当的教科书式案例。去年，这家拥有350年历史的加拿大零售商庆祝自身历史、举办品牌终结促销，并积累了足够的商誉，最终以超过2100万美元的价格将其品牌资产与知识产权出售给Canadian Tire。

常见失误与运营压力

过渡与并购中可能出现的失误清单很长——从假设客户会保持忠诚，到低估运营压力，不一而足。

在品牌过渡期间，客户“更加脆弱，也更愿意考虑其他选择”，Tordjman表示。因此，收购方品牌需要清晰阐明其价值主张。

企业还常常低估并购或品牌重塑对客户触达渠道造成的运营压力。

“通常会出现来电与咨询的高峰。客户开始打电话，因为他们知道品牌即将消失，所以想了解自己的账户、忠诚卡或预订会怎样。”Tordjman说，“你需要以不至于成本失控的方式来管理沟通，这正是主动沟通之所以必要的原因。”

数据迁移是另一个陷阱——在向新实体转移过程中丢失客户历史记录或处理不当的同意授权，都会侵蚀遗留品牌的价值，Tordjman补充道。

但最常见的错误是：随着压力积聚，团队变得过度关注内部事务，被关于自身前途的问题所消耗。于是，客户群——这一潜在宝贵资产——遭到忽视，Sager说。

最重要的建议其实很简单：面对品牌终结的客户体验负责人，需要预判客户将如何反应，并据此制定计划。

或者，正如Sager所言，品牌应当“兑现对客户的承诺”——即使在最后一刻。